Інтерв'ю | 8 хв

Дейв Ульріх: "Настав час заново винайти HR..."

23 вересня 2024

Дейв Ульріх, HR, ефективне управління персоналом, модель Ульріха

📌 Прочитайте це інтерв'ю, щоб дізнатися, як стати більш ефективним в якості HR-спеціаліста, і отримати професійну пораду від Дейва Ульріха!

Всім привіт!

Сьогодні у нас у гостях неймовірна особистість, батько сучасного HR – Дейв Ульріх!

Дейв Ульріх — професор бізнес-школи Стівена Росса при університеті Мічігану, партнер RBL Group і член ради директорів у компанії Herman Miller.

З 1990 по 1999 р. Дейв був редактором Human Resource Management та входив до складу редколегії 4-х журналів.

Написав і опублікував понад 200 статей та 30 книг! У 2017 році посів місце у залі слави Thinkers50 – першого у світі рейтингу бізнес-мислителів. Thinkers50 сьогодні включає в себе цілу низку заходів, які покликані популяризувати революційні ідеї в галузі управління та бізнесу, змінивши світ на краще.

Дейв збирав великі аудиторії у 90 країнах світу; проводив семінари для більш ніж половини компаній зі списку Fortune 200; тренував успішних бізнес-лідерів та є заслуженим науковим співробітником Національної HR-академії.

Він відомий тим, що постійно навчається, перетворює складні ідеї на прості рішення та створює реальну цінність для тих, з ким працює.

АО: Привіт, Дейв! Ми раді вітати вас у нашому блозі! Вас по праву називають "батьком сучасного HR", і ми дуже вражені вашим неупередженим підходом до управління талантами.

Впевнена, що ми матимемо чудову розмову. Давайте ж скоріше почнемо!

АО: За останні півстоліття сфера HR пройшла через безліч етапів розвитку, протягом яких змінювалися підходи та стратегії.

Як ви вважаєте, що було і завжди буде фундаментом для ефективного управління талантами, незалежно від тенденцій?

Дейв: Мені подобається твердження "plus ça change, plus c'est la même chose", що в перекладі з французької означає "чим більше щось змінюється, тим більше залишається незмінним".

Ми відкрили трикомпонентну формулу покращення талантів:

1. Компетентність. Досягається, коли співробітники мають знання, навички та цінності, необхідні для роботи сьогодні і завтра.

2. Прихильність. Досягається через залучення співробітників.

3. Внесок. Досягається, коли люди знаходять особисте задоволення та цілі, від вкладень у свою компанію. Це відбувається, коли цінності та цілі співробітника повністю відповідають цінностям та цілям компанії.

Ці три фундаментальні елементи можуть деякий час залишатися незмінними, але вони по-різному застосовуються до кожної окремої людини. З часом вони адаптуватимуться і еволюціонуватимуть. Наприклад, сьогодні люди можуть виконувати гібридну роботу або працювати з офісу, і ці три елементи розвитку талантів можуть застосовуватися і в тому, і в іншому випадку. Взагалі, вони застосовні у будь-якій робочій обстановці.

АО: Дякую за таку докладну відповідь.

Далі нам було б цікаво дізнатися про вашу думку про важливість HR-аналітики. Яка роль даних у прийнятті кадрових рішень? Як ви особисто використовуєте аналітику, які показники вважаєте ключовими?

Дейв: Практично всі вдумливі HR-фахівці, основоположники нових тенденцій, проводять аналітику за допомогою порівняльного аналізу та передового досвіду. Звіт бенчмаркінгу дозволяє порівняти ваші HR-показники зі стандартними нормами (глобальними, галузевими чи історичними), щоб ви могли краще розвивати сильні сторони та долати слабкі. Передовий досвід показує, як стати кращим, навчаючись у інших. І бенчмаркінг та передовий досвід давно беруть участь у формуванні професії HR, і завжди будуть важливими, але ми повинні піти ще далі. Настав час заново винайти HR, перейшовши від порівняльного аналізу та кращих практик до посібників.

Замість того, щоб удосконалюватись, порівнюючи себе з іншими та адаптуючи те, що у них добре виходить під себе, ми повинні перейти від опису роботи HR до приписів.

Описи фіксують те, що було зроблено і робиться зараз, а приписи кажуть, що робити.

Описи зосереджені на діяльності чи ініціативах, а приписи на результатах.

Описи — це порівняння себе з іншими, а приписи — про те, як покращувати себе для досягнення результатів.

Описи ґрунтуються на бенчмаркінгу та кращих практиках, а приписи допомагають досягати результатів через закріплені практики.

Ми хочемо перейти до керівництва, яке не описує діяльність, а вказує, що слід робити.

АО: Так, ви маєте рацію. Ми вважаємо, що такий підхід спростить процес прийняття рішень і зробить його ефективнішим. Ми давно цікавимося темою розвитку персоналу.

Дейв, ми знайомі з вашою моделлю управління персоналом, і ми вважаємо її величезним внеском у індустрію управління талантами. Хочу звернути увагу на посаду експерта зі стратегічного позиціювання. Вона передбачає інтеграцію HR в усі аспекти стратегічного планування та бізнес-операцій. Схоже, що в такій ситуації можуть бути конфлікти інтересів з менеджерами компанії (HR начебто вторгаються на їхню територію).

Чи стикалися ви з подібними ситуаціями у своїй консалтинговій діяльності? І як ви допомагали вийти із цих ситуацій?

Дейв: Ми використовуємо низку термінів та ідей, говорячи про те, якою роллю наділені HR-фахівці стосовно бізнесу, наприклад, керівник відділу кадрів, діловий партнер, менеджер зі стратегічного позиціонування тощо. У нашому останньому дослідженні ми використовуємо термін "прискорення бізнесу", щоб визначити ряд аспектів роботи HR-фахівця, які зосереджені на тому, щоб бізнес процвітав.

Насамперед потрібно, щоб люди розуміли зовнішнє середовище компанії, те, як воно конкурує на ринку і яку цінність це приносить клієнтам.

Ці знання використовуються для створення ефективної стратегії особами, які ухвалюють рішення.

Озброєні цими компетенціями, HR-фахівці знають, як розставляти пріоритети у вимогах, щоб досягти бажаних результатів.

І, нарешті, ці компетенції дозволяють зрозуміти, як і коли проводити зміни, необхідні успіху компанії. Маючи можливість прискорювати бізнес-процеси, HR стають партнерами інших лідерів бізнесу.

АО: Я розумію. У цьому немає конфлікту інтересів. Маючи знання та вміння, HR-фахівець може і повинен бути діловим партнером.

Чи згодні ви з твердженням, що HR має більше шансів досягти кар'єрного успіху, якщо він перейде в професію, яку дійсно любить? І як не перегоріти на роботі?

Дейв: Сьогодні багато в чому кар'єрна логіка стала схожою на мозаїку, і люди мають постійний вибір.

Мозаїчна логіка в HR передбачає, що ви можете працювати в чотирьох загальних областях: HR-фахівець (оплата праці, навчання, організаційний розвиток), HR-універсал (універсальний HR у рамках однієї бізнес-одиниці), "географічний" HR (прив'язаний до однієї географічної області) або зовнішній HR (незалежний консультант за межами компанії або в її інших галузях).

Мозаїчна логіка надає можливість вибирати різні шляхи, замість того, щоб просто йти вгору кар'єрними сходами. Хтось все своє життя може працювати як спеціаліст у межах одного офісу та одного міста, обіймаючи все більш і більш відповідальні посади (HR-generalist, HRBP, HRD). А хтось може пересуватися по кількох ролях у межах однієї компанії.

Моє улюблене питання "чого ти хочеш" (від кар'єри). Це може бути HR-фахівець чи універсал, функціональний експерт чи бізнес-одиниця тощо.

АО: Так, постійний розвиток - чудовий спосіб уникнути вигоряння на роботі. Так що все у наших руках"

Дейв, ви зразок для наслідування та надихаєте багатьох професіоналів у галузі бізнесу та управління персоналом.

А у вас є наставник чи хтось, чия робота вас надихає? Можливо, така людина була на початку вашого шляху?

Дейв: Десятиріччя тому, будучи честолюбним студентом юридичного факультету, я пройшов курс "OB" у Річчі Боннера. Його складні ідеї та зворушливі історії змінили моє професійне та особисте життя. Ось його недавня розмова біля каміна із співробітниками RBL. Він досі не втратив свого чуття і неймовірної проникливості.

Я вдячний багатьом наставникам, які сформували мене як професіонала: (Полу Томпсону (Paul Thompson) за його здатність слухати та синтезувати; Еду Лоулеру (Ed Lawler) за всі його інновації; Джеффрі Пфефферу (Jeffrey Pfeffer) за його академічний талант; СК Прахаладу (CK Prahalad) за його інтелектуальне лідерство та викладацьку майстерність; Тому Нільсену (Thom Nielson) за його духовні ідеї; Раму Чарану (Ram Charan) за його постійну енергію та актуальність; Біллу МакКелві (Bill McKelvey) за відточення теорії; Вільяму Оучі (William Ouchi) за строгість та актуальність). Але саме Бонер залучив мене до цієї сфери.

АО: Дейв, дайте, будь ласка, вашу професійну пораду нашим читачам. На що, в першу чергу, повинен орієнтуватися хороший HR, які якості він має розвивати?

Дейв: Ось кілька порад, які я можу дати:

Зосередьтеся на тому, що легко, заряджає енергією та приносить задоволення… три критерії гарної роботи.

Не бігайте піщаними дюнами... Визначте, що ви можете зробити, а що ні. І робіть. Я хотів би займатися професійним спортом, але не вмію стрибати, у мене погано з координацією і я не можу скласти гідну конкуренцію.
Почніть з вершини харчового ланцюжка… рухатися вниз легше, ніж вгору. Це означає отримання хороших оцінок, щоб усі двері перед вами були відчинені, і ви могли вибрати, куди вступити до аспірантури, вибрати найкращу програму для аспірантури тощо.
Відносини мають більше значення, ніж продукти… підтримуйте з людьми добрі стосунки, і вони зможуть допомогти вам.
Вчитися, вчитися, вчитися... Що спрацювало? Що не зробили? Чому? Як можна було вчинити інакше? Що я робитиму далі?
Робіть складні справи... Знайдіть те, що підганяє, змушує розворушитися і вчитися... не весь час, звичайно, але те, що виводить вас із зони комфорту і відкриває двері.
Якщо сумніваєтеся, спробуйте… Найгірше, що може зі мною статися? Запитайте себе про це та йдіть далі.